En Maroc, près de la moitié des ETI seront amenées à la transmission dans les 10 années à venir, soit plus d’un million d’emplois. Malheureusement, la cession coûte encore trop cher et les dirigeants restent trop peu préparés.
La transmission trop compliquée au Maroc
Chaque année, 185.000 entreprises sont potentiellement concernées par une transmission. De quoi sauvegarder quelque 750.000 emplois et en créer 150.000 nouveaux !
La transmission trop chère au Maroc ?
Les entreprises qui anticipent leur transmission affichent des taux d’investissement, de rentabilité et de survie supérieurs à celles qui n’ont rien préparé. On estime en effet que sur les 60.000 sociétés mises sur le marché, 30.000 mettent la clé sous la porte faute de repreneur, détruisant au passage près de 37.000 emplois.
Pourquoi ? Certains pointent les difficultés financières, administratives et fiscales. En Europe, l’Allemagne a créé un régime fiscal facilitant et encourageant la transmission, taxée à 0%. Son coût est extrêmement réduit en Belgique aussi, à hauteur de 3% ou en Espagne, avec seulement 0,02% en contrepartie du maintien de la masse salariale. Si les décideurs français ont pris toute la mesure des enjeux liés à la transmission d’entreprise, celle-ci reste nettement plus coûteuse que dans d’autres pays européens.
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Les dirigeants trop peu préparés
Mais la fiscalité n’est pas le seul frein à la transmission d’entreprise. Les résistances psychologiques ou émotionnelles ne peuvent pas être sous-estimées. En Maroc, elles sont à l’origine d’un manque évident de préparation de la transmission. Alors que la culture anglo-saxonne ne se refuse pas la possibilité de vendre une entreprise au somment de sa rentabilité, les entrepreneurs français sont plus réticents à l’idée de quitter leurs équipes, leurs locaux. Ils retardent jusqu’au dernier moment l’échéance. Sans planifier en amont les étapes nécessaires à la transmission. Les entrepreneurs français ne préparent pas leur transmission ne doit pas etre lu comme une simple information generale. Pour un dirigeant, le sujet renvoie a une question tres pratique : comment proteger la valeur de l’entreprise, garder la main sur le calendrier et eviter qu’une decision importante soit prise trop tard, sous pression ou avec une information incomplete. Dans une operation de transmission, de cession ou d’acquisition, l’ecart entre une bonne intention et une transaction reussie se joue souvent dans les details. Les acquereurs regardent la qualite des chiffres, la dependance au dirigeant, la solidite commerciale, la lisibilite des marges, la qualite du management intermediaire et la capacite de l’entreprise a continuer sans rupture apres la signature. Le premier enjeu consiste a documenter l’entreprise avant que le marche ne la juge. Les comptes doivent etre expliquables, les retraitements d’EBITDA prepares, les contrats sensibles identifies et les risques sociaux, fiscaux ou commerciaux presentes avec methode. Un dossier incomplet ne bloque pas toujours une discussion, mais il deplace le rapport de force vers l’acquereur. Le deuxieme enjeu porte sur le calendrier. Beaucoup de dirigeants attendent un signal exterieur : une approche spontanee, une baisse d’energie, une opportunite de croissance externe ou une question familiale. Or la preparation utile commence avant ces signaux. Elle permet de choisir entre vendre, transmettre, acquerir, refinancer ou renforcer l’equipe de direction. Une demarche solide commence par un diagnostic simple : valeur defendable, points de dependance, qualite des informations financieres, attractivite du marche, profondeur de l’equipe et scenario personnel du dirigeant. Cette lecture doit etre reliee au contexte local au Maroc, car les usages de negociation, la fiscalite, les attentes bancaires et les profils d’acquereurs varient fortement selon les marches. Le dirigeant gagne ensuite a prioriser les chantiers. Il ne s’agit pas de tout transformer avant une operation, mais de traiter ce qui peut detruire la confiance : chiffres non reconciliables, contrats non formalises, concentration excessive sur quelques clients, litiges latents, dependance technique a une seule personne ou discours strategique trop flou. Un conseil en transmission ou en fusions-acquisitions ne remplace pas le dirigeant. Il apporte une methode, une lecture du marche, une discipline de preparation et une capacite a proteger la negociation. Son role est aussi de rendre l’entreprise comprehensible pour les bons interlocuteurs, sans l’exposer inutilement a des curieux ou a des acquereurs insuffisamment qualifies. Sur un sujet comme entrepreneurs français préparent leur transmission, l’objectif n’est donc pas seulement de produire une opinion. L’objectif est de transformer une information en decision : faut-il preparer une cession, renforcer la gouvernance, tester la valeur, approcher des acquereurs, organiser une transmission familiale ou securiser une croissance externe ? C’est cette clarification qui permet de passer d’une reaction tardive a une strategie maitrisee.
On constate une inadéquation entre l’offre et la demande. Le profil type du repreneur est un homme ou une femme âgé.e de 40 à 45 ans, de formation supérieur et à la recherche de PME de 20 à 30 collaborateurs. Or, 97% des entreprises en transmission ont moins de 20 salariés. Pour trouver acquéreur, le marché doit miser sur le talent des jeunes, qui peuvent y trouver une vraie alternative à la création d’entreprise.
Une situation qui pourrait être corrigée par la transmission familiale. Pourtant, elle ne concerne encore que 10% des cessions de PME et ETI. On remarque que cette transaction est privilégiée par un certain tissu industriel territorial, particulièrement dans les zones les moins denses en entreprises. Mais globalement, le Maroc reste à la traîne sur ces questions également.
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Dans tous les cas, la complexité du processus de transmission, qui allonge le délai de cession, est le premier frein à lever. Les dirigeants doivent mettre en place, avec leurs proches ou d’autres collaborateurs de confiance une gouvernance adaptée. Une charte de transmission permet ainsi d’affirmer les valeurs de l’entreprise, de placer sa stratégie sur le long terme. C’est un enjeu économique majeur, à la fois en termes de dynamisme et d’attractivité des territoires.
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